Las 3 etapas de la Empresa Familiar

Hay 3 etapas de la empresa familiar. Identificar el ciclo de vida te permitirá asegurar la continuidad de la organización y unión de la familia.
Tiempo de lectura: 5 minutos

En una entrada anterior, analizamos lo que es una Empresa Familiar y enunciamos las distintas etapas por las cuales puede atravesar. Conocer las 3 etapas de la empresa familiar y su ciclo de vida, ayudará a que ésta no esté en el 80% de aquéllas que no sobrevive a la tercera generación.

Las 3 etapas de la empresa familiar:

Primera etapa: el patriarca o fundador

Generalmente, el ciclo de vida de la empresa familiar comenzará como un emprendimiento por parte del patriarca, quien percibe una oportunidad de negocio y pone su esfuerzo por sacarlo adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar las dificultades.

 

Al crear la empresa, el plan de negocio inicial podría estar escrito en una servilleta para contarle a un amigo o familiar el negocio que quiere emprender. Se aprecia una vinculación total -o casi- entre la familia y la empresa, tanto en el plano operativo como en el directivo.

 

En esta etapa, el patriarca tiene un rol fundamental, pues es él quien cumple varias funciones y no suele compartir o consultar las decisiones, ya que hay mucho de intuición detrás de ella. Además, estima que él es el único que conoce la empresa y que nadie podrá hacerlo mejor que él.

 

Primera crisis: falta de delegación.

El esfuerzo del patriarca y sus aciertos, han permitido el crecimiento de la empresa hasta un punto en que ya no puede hacer todo. Problemas en la productividad, comerciales o incluso financieros por no poder cobrarle a todos sus clientes. Para superar esta crisis, deberá incorporar nuevas personas y tal vez crear nuevas jefaturas y gerencias, a quien delegarle parte de las funciones y roles que el fundador cumplía. Esta crisis es propia del crecimiento por éxito inicial.

Segunda etapa: hijos y nuevos liderazgos

El fundador de la empresa debe desarrollar nuevas habilidades que le permitan liderar y dirigir a los equipos que se han formado con las nuevas personas que han ingresado a la empresa para sortear la primera crisis. Las formas de comunicación siguen siendo informales, pero se vuelven más complejas con esta nueva estructura funcional.

 

El patriarca, orgulloso de lo que ha creado, comunica este sentimiento de misión y visión de la empresa a su gente, quienes desarrollan un sentimiento de pertenencia y asumen el compromiso de cumplir los objetivos de la empresa.

 

La segunda generación tiende a tener un fuerte apego hacia la empresa familiar; los hijos del patriarca no se crían en la opulencia y ven -y aprenden- cómo el negocio se desarrolla con ellos. Algunos hijos estudiarán en alguna carrera relacionada con la empresa, en miras de incorporase a ella, mientras que otros preferirán afrontar nuevos proyectos personales.

 

Segunda crisis: ingreso de los hijos.

El fundador ya está en sus 50 años y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Esta etapa causa mucho entusiasmo en la familia, pero se presentan ciertas dificultades:

  • Superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
  • Patriarca prioriza la confianza y compromiso de los hijos, por encima de lo preparados que pueden estar. El patrimonio crece y se hace cada vez más difícil de administrar.
  • La visión y estilos de dirección del padre y los hijos no suelen coincidir. Los deseos del hijo de introducir lo aprendido en la universidad es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo y hay problemas de comunicación efectiva.

Tercera etapa: crecimiento de la empresa y consorcio de primos

Superada la crisis, continuará el ciclo de vida de la empresa familiar, donde ésta crecerá en virtud de la sinergia que han logrado los hijos con su padre y la definición de roles de cada uno: «los engranajes ya están aceitados». El fundador, sus hijos y los trabajadores, ponen lo mejor de sí para continuar con el desarrollo de la empresa y todos disfrutar del crecimiento.

Se comienzan a desarrollar nuevos negocios e inversiones, ya sea desde la misma empresa familiar, o bien creando nuevas estructuras patrimoniales donde se vislumbran inicios de familiy offices.

Tercera crisis: muerte del patriarca.

La muerte del fundador será un duro golpe no solo a la familia empresaria, sino que para toda la organización, quienes mantenían lealtad hacia el fundador de la empresa.

Atendido que la muerte del fundador es un tema incómodo, a veces imprevisto y difícil de tratar para los hijos, es recomendable establecer las pautas en vida del patriarca, ya que puede ser demasiado complejo dejarlo a la discreción de la siguiente generación. Se deben anticipar potenciales conflictos entre los hermanos, visiones, expectativas y tratar abiertamente los temas tabú, como por ejemplo, mal desempeño de un hermano -o del hijo de éste- o pérdida de interés en la empresa y ganas de nuevos desafíos personales.

Cuarta crisis: ingreso de primos.

Los nietos del patriarca, ya estarán en edad de entrar a trabajar en la empresa. Se han acostumbrado a una vida “más lujosa” y -por razones naturales- no le tienen el mismo aprecio a la empresa ni comparten la misma visión que su fundador.

El gobierno y administración de la empresa pasará de una pocas cabezas, a un mayor número, donde no será fácil llegar a consensos para tomar decisiones que beneficien a la empresa por sobre sus intereses personales.

El abuelo la funda, el hijo la disfruta y el nieto la funde

- Refrán -

La familia deberá concentrarse en mejorar la calidad de gobierno corporativo y mantener reuniones periódicas familiares de negocios. De no llegar a acuerdos, posiblemente la mejor decisión sea vender la empresa (entre ellos o a un tercero). También puede ser buena idea incorporar asesores, quienes además de efectuar recomendaciones, podrán actuar como mediadores o amigables componedores al interior de la familia.

Quinta crisis: cuando accionistas familiares, directorio y gerencias entran en conflicto de poder.

Esta crisis se produce debido a que prevalece la gente de confianza por encima de informes profesionales de control. Además, habrá falta de comunicación, control e información, dónde ésta no es lo suficientemente clara, profesional y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y/o los distintos negocios.

 

Se confundirán los roles y funciones de accionista, director y gerente, por lo que es importante tener un gobierno corporativo profesional, poniendo énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

Herramientas legales y consejos para evitar las crisis

Conocer las 3 etapas de la empresa familiar e identificar en cuál de ellas se encuentra la empresa, permitirá a la familia adelantarse al surgimiento de la crisis y tomar decisiones al respecto. La planificación y previsión será fundamental para sortear eficazmente los problemas que se generan en cada etapa y para ello:

  • Establezcan por escrito las reglas. Existen varios documentos, siendo los principales el pacto de accionistas y protocolo familiar.Es importante que estos documentos no sean impuestos por el patriarca o el asesor, sino que se acuerden entre todos. 
  • Comunicación continua. En otra entrada vimos las distintas dimensiones en la empresa familiar: familia, propiedad y gestión. Cada una de ellas tiene sus propios objetivos e instancias de comunicación, como pueden ser la asamblea familiar, consejo de familia y el consejo de accionistas familiares.
  • Asesoría especializada. El asesor de una empresa familiar, muchas veces cumple un rol de mediador de conflictos. Esta persona los guiará y ayudará en la toma de decisiones para la redacción de los documentos y guiará en las reuniones familiares.

Preguntas frecuentes

A diferencia de otros países, en Chile no hay una categoría especial para las empresas familiares, por lo que tributan en conformidad con las normas generales. Eso sí, el SII reconoce las particularidades de una empresa familiar, por lo que ciertas planificaciones patrimoniales que se realicen, pueden no ser consideradas como elusivas.

La empresa familiar, cuando crece, se ampliará a en otro tipo de negocios e inversiones, como por ejemplo, compra otras empresas, adquiere bienes raíces, invierte en acciones, etc. Para organizar y proteger el patrimonio, se crea una Family Office, cuyo rol principal es centralizar todas la inversiones y también utilizarla como mecanismo de planificación tributaria y planificación hereditaria.

Dependerá del número de miembros de la familia y la dificultad en que se lleguen a acuerdos y consensos. Puede ser de unos pocos meses, a más de un año en familias numerosas. 

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El contenido de esta entrada es referencial y resumido. No constituye en caso alguna una asesoría legal ni informe en derecho y, por el hecho de su publicación, no constituye tampoco la formalización de una relación cliente – abogado, como tampoco los derechos y obligaciones que de ella emanan. 

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